{"id":1346,"date":"2019-08-03T13:51:59","date_gmt":"2019-08-03T13:51:59","guid":{"rendered":"https:\/\/rpgl.ca\/?p=1346"},"modified":"2019-08-03T13:51:59","modified_gmt":"2019-08-03T13:51:59","slug":"transformation-des-organisations-tout-se-joue-sur-le-modele-mental","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rpgl.ca\/en\/transformation-des-organisations-tout-se-joue-sur-le-modele-mental\/","title":{"rendered":"Transformation des organisations : Tout se joue sur le mod\u00e8le mental !"},"content":{"rendered":"

Face aux ruptures en cours, tous les dirigeants se posent la m\u00eame question\u00a0: pourquoi leur organisation est-elle si difficile \u00e0 transformer ?\u00a0Est-ce un probl\u00e8me d\u2019ex\u00e9cution\u00a0? De vision\u00a0? D\u2019agilit\u00e9\u00a0? De r\u00e9sistance au changement ? Et si l\u2019enjeu principal r\u00e9sidait plut\u00f4t dans la capacit\u00e9 collective \u00e0 adopter un nouveau mod\u00e8le mental\u00a0? Par Philippe Silberzahn, professeur associ\u00e9 Strat\u00e9gie et Organisation\u00a0\u00e0 l\u2019EM Lyon<\/h2>\n

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Une organisation est un objet complexe. Elle se fonde sur un mythe collectif<\/a>, parfois id\u00e9alis\u00e9 autour de son fondateur \u2013 on pense \u00e0 Steve Jobs \u2013, d\u2019\u00e9v\u00e9nements historiques, de succ\u00e8s et d\u2019\u00e9checs\u2026 Ce mythe repose sur un mod\u00e8le mental, c\u2019est-\u00e0-dire une repr\u00e9sentation du monde qui traduit une identit\u00e9 des croyances, une culture, une conception de soi et de son environnement. Il permet \u00e0 l\u2019organisation de construire une repr\u00e9sentation efficace de cet environnement dont d\u00e9pendent son d\u00e9veloppement et sa p\u00e9rennit\u00e9. Il se traduit notamment par un mod\u00e8le d\u2019affaire.<\/p>\n

Au-del\u00e0, le mod\u00e8le mental traduit l\u2019identit\u00e9 profonde de l\u2019organisation. C\u2019est pour cette raison qu\u2019une organisation est si difficile \u00e0 transformer. Sa transformation passe par la cr\u00e9ation d\u2019un mod\u00e8le mental alternatif \u00e0 celui de l\u2019activit\u00e9 historique. Ce changement en profondeur ne va pas sans heurts et se traduit par un conflit entre l\u2019ancien et le nouveau mod\u00e8le. L\u2019identification de ce conflit est la cl\u00e9 d\u2019une transformation organisationnelle r\u00e9ussie. Le blocage dans les programmes de transformation vient le plus souvent d\u2019un d\u00e9calage entre les objectifs proclam\u00e9s et les mod\u00e8les mentaux ancr\u00e9s dans la culture d\u2019entreprise, parfois depuis si longtemps que les collaborateurs n\u2019en ont m\u00eame plus conscience. Par exemple, l\u2019objectif proclam\u00e9 d\u2019une plus grande agilit\u00e9, m\u00eame s\u2019il est partag\u00e9 sinc\u00e8rement par tous les collaborateurs, peut \u00e9chouer face \u00e0 une culture du consensus fortement ancr\u00e9e.<\/p>\n

Introspection<\/h3>\n

Pour avancer dans la transformation, la direction g\u00e9n\u00e9rale doit avant tout identifier ces conflits avant de travailler \u00e0 leur r\u00e9solution. Une phase d\u2019introspection et d\u2019exploration des mod\u00e8les mentaux individuels (les collaborateurs) et collectifs (l\u2019\u00e9quipe, le d\u00e9partement, l\u2019organisation) doit \u00eatre men\u00e9e. C\u2019est en mettant au jour et en parlant de mani\u00e8re transparente de ces mod\u00e8les que l\u2019organisation aura le plus de chances d\u2019\u00e9voluer dans la souplesse. Faute de quoi, elle risque fort de finir bloqu\u00e9e par les injonctions contradictoires et les collaborateurs d\u2019\u00eatre accus\u00e9s de r\u00e9sistance au changement.<\/p>\n

Source: courriercadres.com<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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