Les transferts d\u2019entreprise seront nombreux au cours des prochaines ann\u00e9es, mais peu vont se faire avec succ\u00e8s. Un oubli dans le processus\u00a0: le foss\u00e9 interg\u00e9n\u00e9rationnel entre c\u00e9dants et repreneurs.<\/p>\n
Le Centre de transfert d\u2019entreprise du Qu\u00e9bec retient qu\u2019un propri\u00e9taire de PME sur quatre aurait l\u2019intention de proc\u00e9der \u00e0 un transfert de l\u2019entreprise au cours de la p\u00e9riode 2017-2022. Selon son analyse, il y avait en 2017 plus de 52\u00a0000 exemples de transferts de PME qu\u00e9b\u00e9coises r\u00e9ussis, soit pr\u00e8s d\u2019une PME sur trois. Bref, les sp\u00e9cialistes s\u2019en remettent \u00e0 la statistique voulant que 70\u00a0% des transferts \u00e9chouent. Et si seulement 30\u00a0% traversent le cap de la deuxi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration, ce taux de survie passe \u00e0 10\u00a0% dans le cas de la troisi\u00e8me.<\/p>\n
Le transfert impliquera g\u00e9n\u00e9ralement un membre de la famille, un gestionnaire, un employ\u00e9, ou encore l\u2019\u00e9quipe de direction de l\u2019entreprise, une formule mixte ou la vente \u00e0 un tiers. Dans de nombreux cas, le processus de transfert d\u2019entreprise pose d\u2019importants d\u00e9fis g\u00e9n\u00e9rationnels sous-estim\u00e9s qui peuvent compromettre sa r\u00e9ussite, retient Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT). Ce foss\u00e9 est d\u2019autant plus important que plus de 80\u00a0% des PME sont des entreprises familiales. Une variable est souvent n\u00e9glig\u00e9e\u00a0: la difficult\u00e9 de faire le lien, la jonction, entre les c\u00e9dants et les repreneurs.<\/p>\n
Enjeu cl\u00e9<\/span><\/p>\n Dans une note publi\u00e9e cette semaine, le cabinet d\u2019experts-comptables \u00e9num\u00e8re l\u2019\u00e9cart de valeurs, de fa\u00e7ons de faire et des int\u00e9r\u00eats entre ces c\u00e9dants et repreneurs qui pourrait nuire au processus de transfert. \u00ab\u00a0Il s\u2019agit d\u2019un enjeu cl\u00e9, car on remarque un grand foss\u00e9 g\u00e9n\u00e9rationnel entre les Qu\u00e9b\u00e9cois qui sont n\u00e9s avant 1965 (les traditionalistes et les baby-boomers, qui sont \u00e0 l\u2019\u00e2ge de c\u00e9der leur entreprise) et ceux qui sont n\u00e9s apr\u00e8s (les g\u00e9n\u00e9rations X et Y).\u00a0\u00bb<\/p>\n Ainsi, les traditionalistes et les baby-boomers privil\u00e9gient une gestion cart\u00e9sienne et consid\u00e8rent le travail comme une valeur pr\u00e9dominante. Pour leur part, les g\u00e9n\u00e9rations X et les Y ont une approche de gestion plus humaine et attachent avant tout de l\u2019importance \u00e0 la conciliation du travail et de la vie personnelle.<\/p>\n Pour les plus jeunes, le travail est un \u00e9l\u00e9ment parmi d\u2019autres, une source de savoir. Sa valeur ne se mesure pas en nombre d\u2019heures travaill\u00e9es, comme c\u2019est le cas pour les baby-boomers, mais en fonction de leur contribution \u00e0 l\u2019entreprise, ajoute RCGT.<\/p>\n \u00ab\u00a0De plus, les X et les Y sont peu impressionn\u00e9s par l\u2019autorit\u00e9, contrairement \u00e0 leurs a\u00een\u00e9s. Ils ont \u00e9t\u00e9 habitu\u00e9s d\u00e8s leur plus jeune \u00e2ge \u00e0 travailler en \u00e9quipe\u00a0; ils privil\u00e9gient donc une gestion et une prise de d\u00e9cisions collectives. D\u2019ailleurs, on observe qu\u2019en moyenne, ce sont trois repreneurs qui assureront la rel\u00e8ve d\u2019un c\u00e9dant.\u00a0\u00bb<\/p>\n De leur c\u00f4t\u00e9, les c\u00e9dants ont pris l\u2019habitude de travailler de fa\u00e7on assez isol\u00e9e, en faisant appel aux conseils de professionnels externes.<\/p>\n \u00ab\u00a0Le foss\u00e9 entre les deux groupes est si large que, pour la premi\u00e8re fois au Qu\u00e9bec, l\u2019influence g\u00e9n\u00e9rationnelle surpasse l\u2019influence h\u00e9r\u00e9ditaire\u00a0; c\u2019est-\u00e0-dire que la rel\u00e8ve est davantage influenc\u00e9e par les valeurs et les comportements propres \u00e0 sa g\u00e9n\u00e9ration que par ceux de ses parents\u00a0\u00bb, \u00e9crit Raymond Chabot.<\/p>\n R\u00e9sistance<\/span><\/p>\n Reste la r\u00e9sistance naturelle des propri\u00e9taires de PME \u00e0 rejoindre les rangs des retrait\u00e9s. RCGT en \u00e9num\u00e8re quatre raisons principales\u00a0:<\/p>\n le deuil<\/strong> entrepreneurial, soit le sentiment de perdre son bien et de vieillir\u00a0;<\/p>\n le doute<\/strong> \u00e0 l\u2019\u00e9gard des capacit\u00e9s de la rel\u00e8ve \u00e0 reprendre l\u2019entreprise\u00a0;<\/p>\n l\u2019inqui\u00e9tude<\/strong> ou le doute quant \u00e0 la faisabilit\u00e9 financi\u00e8re et au financement du projet\u00a0;<\/p>\n les consid\u00e9rations<\/strong> fiscales li\u00e9es au transfert.<\/p>\n Source: ledevoir.com\u00a0https:\/\/www.ledevoir.com\/opinion\/chroniques\/562621\/vos-finances-le-transfert-d-entreprise-dans-le-fosse-des-generations<\/p>\n